後継者問題を解決するために立ち上がった経営者。孤軍奮闘の中、人材を育成し組織化を行い経営を回復させるために必要なこと

「株式会社結一産業」は、1992年に大阪で創業した建築副資材の開発・販売会社です。27年の歴史で培った経験と実績を活かし、現在は大手ゼネコン様だけでなく中規模会社様とも広く取引をもつ会社として、自社で企画した製品開発から販売、提供までをワンストップで提供しています。2009年には中国との直接貿易を開始し、早い段階で海外基盤を整え商品提供できる体制をつくりました。現在は新事務所を増設しさらに人材の確保や提供できる商品倉庫の構築と、成長する事業展開を支えています。

「日建株式会社」は、1987年に創業した建築金物・建材・木材・保安備品の販売会社です。30年を越えた現在、大阪府下のゼネコン向け建築資材販売ではトップシェアを誇る会社です。取引先は大手ゼネコン企業を中心に、ほとんどの企業に取引口座があります。大阪市内・大阪府下・京都府・奈良県・兵庫県などの幅広い地へ、27台の自社便トラックによるジャストインタイムでの配送体制を確立しています。日本の匠を支える会社でありたい、現場の困りごとを商品化し、誇り高き日本の建設の匠たちを安心安全に支えていきたい、と考えています。

今回はこの2社の活動と今後の展開について、結一産業代表取締役、および、日建株式会社代表取締役会長の松本良生様にお話を伺いました。

現在の会社経営状況をお聞かせください。

建設関係の資材を大手ゼネコン様に販売する会社（日建株式会社）と建設資材を企画製造する会社（株式会社結一産業）を経営しています。日建株式会社では、ゼネコン様への販売では圧倒的な在庫量と現場の今すぐ欲しいに対応すべく大阪府下2ヶ所に25台のトラックで対応しています、そして、株式会社結一産業では、この現場との密接な関係から困りごとをお聞きして独自商品をどんどん企画販売して業界で特異な地位を確立しつつあります。

元々は創業した株式会社結一産業の製品を日建株式会社様が販売していただく、というメーカーと商社の関係が最初の関係でした。小さな取引から開始し徐々に取引も増え、経営での方法や目指す方向など少し深い部分もお互いわかりあうような機会が増えてきていました。そのような関係の中で当時日建株式会社の代表から、後継者問題で悩んでいるとの話をお伺いし、今後の経営を事業譲渡するのかも含めどのような形で存続を行えるのか、可能性は何がベストなのかを考慮していたところでした。

日建の前オーナーは胃がんという診断を受けたときに後継者もいないので廃業すると宣言しました。そのとき社員が急に廃業と言い出したことに怒って
私に白羽の矢が立ったというのが実情です。ただその頃の日建は自己資本比率5％というぎりぎりの会社でした。さらに会社には頼れる人が少なく、チーム一丸組織として機能をしていませんでした。事業の建て直し、人材の教育やコアメンバーの引き上げなど課題は山積みで、当時の税理士に相談したら即やめておきなさいでした。
ただ、私はエンドユーザーの生の情報を吸い上げてそれを商品化する会社を目指していたのでかなり悩みましたが決断しました。2009年から顧問として経営に参画しています。

課題解決の中で弊社のサポートなどスタートしたのですが、どうしてご相談いただいたのか理由を教えてください。

もともとは盛和塾大阪での勉強会で井関先生とよくお会いしていました。「心を高める、経営を伸ばす」という盛和塾の稲盛塾長の教えどおり、井関先生自身会計事務所の経営を行いながらも、リクエストに応じて通常の勉強会以外にも会計学講座を行ったり、精力的な活動をされていましたし、1つ1つの会計の学びや教えを貫く会計哲学には強い共感を感じていました。数字の見える化を図る、事業部別採算制度、生産性基準などの説明で実にわかりやすく納得のいく部分が多く、井関先生の話はいつも納得・同意を感じており、価値観や考え方についてシンパシーを感じておりました。井関公認会計士事務所さんにいつか何かの折には相談したいと思っていたので、ようやく実現した、といったところです。

具体的には買取価格や、人の問題でも深刻だったので折々に相談させていただき、また自分の心への問いかけへの確認とさせていただきました。
井関公認会計士事務所さんとは、今から4年前、2015年からのお付き合いになります。会社の株式などの話は経験豊富ではないことと、一方的な条件ではなく日建株式会社と株式会社結一産業が今後もますますの発展を遂げるのは何がベストなのか、どうすべきなのか、人として正しい道は何か、などの多くのことで他の事例なども含めて解決方法をサポートいただけました。

その後どのように課題が解決方向に進んだのでしょうか。

経営の三資源＝ヒト、モノ、金と言われますが、日建株式会社のような配達と営業を通してゼネコン様の担当者様と接する機会の多い会社では、より「ヒト」の部分が差別化になります。事業を引き継ぐにあたりやはり人の問題が大きな課題でした。
朝礼のやり方を変えるなど、日々の行動の変化を少しずつ行い、理念の浸透を図ると共に社風など目に見えない組織風土の変革を行っていきました。結局この時期では、全社員の60％強の人が3年間で入れ替わり、売り上げや利益で病気になるくらいに悩みました。

井関公認会計士事務所さんには毎月毎月親身になって相談に乗っていただき、数字を元に結果や効果検証を行っていき徐々に変化がみられるようになりました。今では見違えるような雰囲気になり、お客さんから別の会社に注文しているみたいと言われるようになりました。

今後の展望を教えてください。

事業の高次化です。ようやく闘える会社になりつつあるので、必殺技を確立して大きくステップアップして苦労を掛けた社員と喜びを分かち合いたいと考えています。

例え話ではあるのですが、点と点を結ぶと線になりますがこれが一次元、そして点と点とさらに結び4点を90度にして囲まれた空間を作り出すと正方形になりますがこれが二次元、この正方形を重ねて6つの面で囲まれた立体を作り出すと立方体で三次元になります。三次元の世界を知っていたら点と点という一次元の世界を見下ろして眺めることができるようになりますし、二次元の世界も同じく上から俯瞰することができるようになります。
さらに、過去の経験則や失敗を振り返り過去をみて今を考慮することが出来れば、これは時空を越えているので四次元の世界になりますので、こうなれば現在の三次元の世界も俯瞰してみることができるようになるわけです、事業の高次化というのはこのように、従業員全員が四次元の視点で物事を把握し思考することができることが事業の高次化と言えると思います。

井関先生の指導もあり、今期は50％近くまで自己資本比率が到達する予定です。
今後は全従業員の物心両面の幸福追求のために、もっと従業員の視点をあげ事業の高次化を行っていきたいと考えています。